事例紹介
管理・間接部門生産性向上
管理・間接部門の位置づけ
図1；組織階層と業務のウェート
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図2；管理・間接部門の位置づけ
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解説
管理・間接部門を弊社ではホワイトカラー（WC；white collar）と定義しています。ナレッジワーカーを「上位のホワイトカラー」とも表現できるが、ここでは上位のホワイトカラー以外の人材が対象になります。
ナレッジワーカーと比較すると図1にあるように圧倒的に労働集約的な業務のウェートが多い人材です。必然的にこの領域での改革はコスト競争力に貢献することになります。その対策の一貫として、定型業務であることから雇用形態を非正社員に変えたりアウトソーシング（外部委託）したりしてコストインパクトを作りだす努力をしているものの、生産性の低い状態でのこのような対策は、むしろ見えるコストとしては改革効果があるように思えるが、見えないコスト（本来支払わなくても良いコスト）の垂れ流しにつながっていることを経営者は気づくべきです。
図3；BPRを実施せずに対策を講じた場合
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つまり、本来得ることができる企業の収益力には到達できていない状態が考えられます。これを生産性の低い状態と定義しています。この見えないコストの削減は、BPRにおいて知恵を出せばいくらでも削減が可能であり投資は不要と考えます。
図4；BPRを実施して対策を講じた場合
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製造業N社
本社の管理・間接部門をアウトソーシングすることをオプションと考えているが、BPO vendorが実施する業務改革に少し疑問がある。これはIT vendorにも言えることで、これまでの経験から最終的にサービスやシステムを導入することがゴールになっている節が見えており、ガバナンスの効いた立場から業務改革を実施し生産性の高い状態で更にコスト競争力を高めるためにアウトソーシングもオプションとして考えたい。
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担当者；代表取締役社長
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売上規模；約1,000億
提案&実績
本来はコストインパクトが大きい改革対象である管理・間接部門であるものの、現状の生産性を正しく向上させない状態で対策を講じた結果、委託業者に本来支払わなくてもよいランニングコストを支払っている現状が多数見られます。一方で、管理・間接業務は効率性を向上したいものの、企業経営を進めていく限り決して無くなる業務ではありません。従って、この見えないランニングコストの年度毎の積み重なりは、企業のキャッシュ経営にジワジワダメージを与えていくことが予想されます。
そこで、human performance & productivity technology modelに沿って、まず収益性可能性分析内における管理・間接部門の生産性向上可能性調査を実施しました。その結果が、下図左端にある「基本機能；補助機能＝38%；62%」という結果である。これは、種々雑多な業務を総計すると92名いたが、この結果から言えることは、92名の内57名分の業務（92名×62％；補助機能）は、成果に直結していない業務内容であった。
図5；生産性向上可能性調査～改善後の結果
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弊社が指摘したいのは、この57名分の業務量であり、成果に直結していない業務であるならば、アウトソーシングする前にまずは社内で改善を実施してこれらの業務を「無くす」活動をするべきである。これは改善4原則である「E・C・R・S」の「E；eliminate；削除」である。実際、企業内では、組織にとってはあれば助かる業務であるものの、ある個人にとっては無くて困る業務と勝手に定義して取り組んでいるパターンが多い。結果、業務量が膨れ上がっている。それがそのまま人件費の増加にも繋がってしまっている。
図6；E・C・R・Sと実績
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弊社のプロジェクト推進によって、この会社では最終的に44名分の改善効果が「アイデア」によって実現されたことは、一切の外出しへの投資をせずに実現できたことからこの会社の収益性が向上したことは言うまでもありません。この状態を筋肉質な状態と言います。筋肉質な状態で対策（例；アウトソーシング）を実施するからこそ尚効果が大きくなります。
更に、44名分の余剰経営資源を効果性向上のために別途振り向けられるということは、ダブルインパクトの成果を導けたことも忘れてはいけません。
参考書籍
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