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株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ

生産性&収益性向上コンサルティング

〒101-0047

東京都千代田区内神田1-8-9 フォーチュンスクエア2F

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​サービス内容

1. ヒューマン・パフォーマンス & プロダクティビィティ・テクノロジー

弊社の業務革新コア技術である、ヒューマン・パフォーマンス & プロダクティビィティ・テクノロジーを用いて、人材の行動を科学的に変革させ、自社の収益性向上に貢献します。

2. マネジメント・エッセンシャル(6 approach + 1) 

弊社の業務革新コア技術である、ヒューマン・パフォーマンス & プロダクティビィティ・テクノロジーのエッセンスだけを抜き出し、理論として体系立てました。

 
理論

管理・間接部門生産性向上;競争劣位の解消(効率性向上)

(対象;経営者・役員・間接部門管理職)

完璧な組織は存在しない。なぜなら、完璧な人間がこの世の中に存在しないからだ。しかし、成果に直結しない資産の保有を許容することは経営を進めていく上で足かせになる。

ここでは、対象をオフィスワーカーである「ホワイトカラー(=管理・間接部門)」に絞り、生産性向上(主に、効率性向上)を追求する。

知識労働者生産性向上;競争優位の創造(効果性向上)

(対象;経営者・役員・管理職・営業職・研究職)

資産を活用し、企業業績に貢献させることに関しては、終焉が存在しないのでなかなか測定が難しい。一方で、企業が持続的競争優位性を維持・向上させていくためには、一人でも多くの人材が、「いかにして社会に貢献するべきか?」を考え続けなければならない。組織内人材であれば「いかにして自社に貢献すべきか?」を考えることと同義である。

ここでは、資産の対象を「知識労働者(ナレッジワーカー)」に絞り、生産性向上(主に、効果性向上)を追求する。

尚、ナレッジワーカーの活動を解説する為に本論文ではナレッジワーカーである「営業担当者」を例として展開を進めている。

マネジメント・ソリューションとITソリューションの融合:競争優位の拡大(収益性向上)

(対象;経営者・役員・CIO・情報システム部門管理職・情報システム部門担当者・SIer)

クラウドというIT環境においては、アプリケーションシステムの導入に対する大きな障壁は存在しない(SaaS/PaaS)。つまり、システムを早く導入することそのものに価値はなく、それがスタンダードである。

このようなIT環境だからこそ、IT関係者はシステム技術優位性ではなくユーザーの業務環境にもっと正しく注意を払うことが期待されていることに気づく必要がある。

IT導入効果を正しく導くために、マネジメント・アプローチによるIT導入の取り組み方をナレッジワーカーを対象(例;営業)に実施したマネジメント・コンサルティング・プロジェクト(テーマ;生産性向上)に沿って研究する。

 
 
 
 
 
実践

生産性・収益性向上可能性調査

(対象;経営者・役員)

社員一人ひとりが努力することによって、自社の経営業績をどの程度向上させることができるのか? 収益性向上の幅を構造的に認識しているだろうか? 上図は、コスト構造を分析し成果に直結していない経営資源を利益率の高い財(or サービス)に再投資することによって期待できる収益性向上の可能性である。 

売上だけではなく、コストだけではなく、投下資本だけでもなく、これら3つをバランスよく管理・統制することによって現状の自社がどの程度まで収益性の成長が可能なのかを算出する。

生産性向上改革支援(HPPT Modelの実践)

(対象;経営者・役員・管理職・営業職・研究職)

経営者であればだれもがKGIの向上に関心が高い。M&Aではなく既存の事業でKGIを向上するならば、既存の経営資源を活かすしか手立てはありません。 

しかし、経営者はまだしも、現場管理者においてもアウトカムだけで管理業務を進めている現場も少なくない。重要なことは現場での「インプット⇒プロセス⇒アウトプット」の管理、つまり、生産性指標管理である。厳しい表現になるが、管理者が生産性指標管理をしていないということは日常活動内における人的資源管理業務に対して知恵を創出していないということであり、そのような管理者は不要である。 

メンバーの行動を変えるのが管理職の最重要任務です。

収益性向上加速支援(IT導入から実効性の高い経済効果をもたらす)

(対象;経営者・役員・CIO・情報システム部門管理職・情報システム部門担当者・SIer)

改革効果を確実に回収するためには、まず改革効果の見積もり(調査)、次に想定される改革効果を実現するための設計(デザイン)、更に設計されたソリューションの運用(改善/実行)、最後に、当初想定した効果と客観的評価の実施(効果)、というステップを提案します。 

システム導入に限らず、改革した結果が失敗に陥る場合、改革するべき問題の定義が間違っていることに気付かないまま、対策の執行に踏み切っている場合が多い。結果的にシステム導入することが目的になり、プロジェクトが右往左往してしまった経験のある担当者は、今一度のステップに沿って振り返ってみていただきたい。